]]>

'Agile' i stor skala

Sådan udbreder de smidige agile processer til hele organisationen.

Organisationsdesign

27.07.18

Flere succesrige innovationer, højere medarbejderengagement og større produktivitet er bare nogle af gevinsterne for det voksende antal virksomheder, der er begyndt at indføre agile arbejdsgange i stor skala. Men selvom fordelene kan være mange ved at udbrede de smidige processer i hele organisationen, kan omkostningerne være endnu større, hvis ikke ledelsen er velforberedt og dedikeret, lyder det fra Andy Noble, agilitetsekspert fra Bain & Company, der her giver gode råd til at storskalere de agile metoder.   

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

 

Hvor mange ledere og virksomheder efterhånden har hørt om eller endda selv afprøvet agile metoder gennem mindre pilotprojekter og små testforsøg, begynder flere organisationer nu at indføre den nye innovative fremgangsmåde i større og større skala. Og det med god grund. For ikke nok med, at de agile principper både øger team-produktiviteten, produktkvaliteten og omstillingshastigheden i de afdelinger, hvor de bliver indført. Ofte spreder glæden og motivationen fra de små selvstændige teams sig til resten af organisationen, hvor kolleger derfor selv beder om lov til at også at indføre den smittende entreprenante arbejdsmåde.

Men selvom det kan være fristende for en ledelse at tage skridtet fuldt ud og implementere de hurtigt arbejdende teams i større skala, er det ikke alle afdelinger og funktioner, der egner sig lige godt til agile arbejdsgange. Og derudover skal man som ledelse være sikker på, at man vil projektet helhjertet nok til også selv at ville afgive den kontrol og styring, som agile teams er nødt til have, hvis metoden overhovedet skal lykkes.

Sådan lyder det i en ny publiceret artikel fra Harvard Business Review (HBR), der beskriver fordele og ulemper ved at rulle agile metoder ud i større skala i organisationer, og hvor man som ledelse bør starte processen.

- Der findes nu flere studier, der viser, at hvis man har brug for at udvikle kunderelationer, produkter, services eller endda interne processer, men ikke på forhånd kender alle de faktorer, udviklingsprocessen vil støde på undervejs, så er ’Agile’ den bedste måde at gøre det på. Og da alle organisationer jo i dag er nødt til at udvikle sig kontinuerligt, er agile metoder i større skala også relevante for alle virksomheder, både offentlige og private, siger Andy Noble, der er partner i Bain & Company og en af HBR-artiklens forfattere.

Kort om 'Agile'

Den agile arbejdsmetode stammer fra IT- og software-området samt start-ups og har verden over vundet indpas de senere år som en velegnet måde at drive udviklingsprojekter, der kræver smidighed og løbende omstilling. 

I dag er det en udbredt metodik i Amazon, Netflix og Spotify, men den har også bredt sig til mere traditionelle brancher som finanssektoren, bankverdenen, telekommunikation og retail. Og den skaleres til områder som produktudviklingsafdelinger, salg og marketing og endda HR.

Agile teams er små og tværfaglige, de får stillet en klar mission, men har fuld autonomi over processen. Missionen bliver nedbrudt i små dele, og teamet tester derefter løbende nye tiltag, processer og produkter af med kunden og indarbejder feedbacken i det videre forløb.

 

Den agile metode effektiv af tre grunde

Når den agile metode er så effektiv en måde at udvikle og innovere på, at flere virksomheder nu udbreder den til flere og flere dele af deres organisationer, skyldes det ifølge Andy Noble især tre ting.

-Agile teams er kendetegnet ved at være små og tværfaglige grupper, som får stillet en klar mission, men har fuld autonomi over udviklingsprocessen. Gruppen nedbryder processen i små dele og tester løbende nye tiltag af med kunden og indarbejder hele tiden feedbacken. Når de er så effektive, så er det derfor for det første, fordi de er supertætte på slutbrugerne og kan reagere lynhurtigt på skiftende markedsbehov. For det andet arbejder medlemmerne i teamet altid kun på ét projekt ad gangen, hvilket gør dem uhyre dedikerede, og for det tredje har de autonomi nok til løbende at ændre deres arbejdsforløb og processer uden at skulle vente på godkendelse fra stabsfunktioner, topledelser og så videre, siger han.

Start det agile med det agile

Andy Noble fortæller, at organisationer typisk implementerer agilitet i større skala på to måder. Et fåtal med et ’Big Bang’, hvor de ruller agile teams ud i hele organisationen på samme tid. En metode han dog kun anbefaler virksomheder, hvis de står over for store akutte strategiske udfordringer og har brug for at indføre radikale forandringer. Flertallet af virksomheder anvender derimod en mere agil tilgang til den agile skalering. De starter med få teams, som tester og lærer af metoden undervejs og ruller metoden ud, i takt med at man får fjernet udfordringer og barrierer.

- De agile arbejdsgange adskiller sig på flere måder fra de traditionelle måder at arbejde i organisationer, og derfor kan teamene ofte kollidere med bureaukratiske regler og krav om dokumentation og afrapportering. Af samme grund er det en god ide at starte langsomt og i mindre skala med at indsamle læring fra et eller to pilotforsøg, så man får fjernet nogle forhindringer, inden man går videre til næste skridt, som måske er implementering af 10 eller 15 teams, siger Andy Noble.

Pilotforsøg skal være essentielle

Det første skridt for en ledelse er dog ifølge Agile-eksperten at identificere alle de områder, hvor man har brug for at innovere, udvikle eller tænke nyt eller har et nyt forretningspotentiale. Det er typisk inden for IT, software, produktudviklingsafdelinger, salg & marketing eller endda HR, mens områder, der er mere præget af rutineopgaver, egner sig mindre godt til de agile metoder. Dernæst prioriterer ledelsen områderne, og hvor det giver mest mening at starte pilotprojekter, som så skal bemandes.

"Hvis man nedsætter en hyggegruppe og placerer den som appendiks på sidelinjen med et inferiørt problem, er det lige meget"

- Det er utrolig vigtigt, at de første agile teams, man tester, kommer til at arbejde med noget essentielt, som har reel betydning for organisationen. Hvis man nedsætter en hyggegruppe og placerer den som appendiks på sidelinjen med et inferiørt problem, er det lige meget, siger Andy Noble og fortæller videre, at det ikke er ualmindeligt at opleve ledelser, der, af angst for at satse for meget, nedsætter agile teams under inkubator-forhold, uden egentlig berøring med resten af organisationen, og derfor ikke får den nødvendige læring ud af det.

- Hvis et pilotforsøg skal give læring, skal det foregå midt inde i organisationen og under realistiske forhold og derfor også møde realistisk modstand og udfordringer. Kun på den måde kan de første agile teams leve op til missionen om test-og-læring og spotte, hvor en større implementering vil støde ind i problemer, som man skal have ryddet af vejen, inden man skalerer op, siger HBR-forfatteren.

Supportafdelinger stritter tit imod

En afgørende opgave for ledelsen er derfor i starten at arbejde på at rydde nogle af de bureaukratiske barrierer af vejen og udrede de konflikter, som pilotprojekterne har givet anledning til.

- En typisk barriere er, når støtte- og supportfunktioner rundtom i organisationen skal til at afgive kontrol og magt til de autonome agile teams og slår sig i tøjret. Det er for eksempel ikke ualmindeligt, at finans- og økonomiafdelinger stritter imod. De oplever at miste føling med det, der er deres ansvarsområde, fordi de agile teams ikke skal afrapportere om omkostninger og budgetter ind i de faste dokumentationsformater og projektstyringssystemer, som man er vant til i traditionelle organisationer. Derfor opstår der angst for, om økonomien i agile projekter løber løbsk, siger Andy Noble.

Bred budskabet om agil transparens ud til alle

Han fortæller, at der i den forbindelse er et uhyre vigtigt selvstændigt budskab for en ledelse at brede ud i hele organisationen, når man skalerer de agile metoder op. Nemlig at man, stik imod forventningen til de mere autonome og selvstændige teams, faktisk får en tættere føling med agile projekters fremdrift og ressourceforbrug end traditionelle projektforløb efter et stykke tid. Netop fordi den løbende test-og-læringsmetodik i det agile også indbefatter en løbende evaluering i hvert team, som nedfældes og er tilgængelig for alle. Alle i en organisation har derfor hele tiden adgang til udviklingen, fremdriften og ressourceforbruget i de agile teams, hvilket skaber en langt større transparens og gennemsigtighed med alle projekter.

- Af samme grund er det meget lettere for finans-, compliance- og lignende funktioner at lave de løbende risikovurderinger, som er en vigtig del af deres opgaver. For de har ganske enkelt bedre overblik med agile teams end med almindelige projektforløb, siger agilitetseksperten og fortæller, at studier derudover viser, at virksomheder, der starter med at sende hele medarbejderstaben på kursus i agile principper ofte også er dem, der senere møder mindst modstand, når de skal skalere metoden op.

- Når alle medarbejdere ved, hvorfor man gerne vil indføre agile metoder i en organisation, og hvilken rolle de selv kan spille i processen, også blot i en stabsfunktion, falder en stor del af modstanden tit til jorden. Og derfor kan det godt betale sig at investere i at klæde alle på i de agile værdier på forhånd, siger han.

Agil succes kræver dedikeret topledelse

Men selvom flere og flere ledere altså i disse år får lyst til at høste de overbevisende fordele ved at organisere mere arbejde i agile teams, er der mange, som alligevel ikke får dedikeret sig selv tilstrækkeligt til at få det til at lykkes. Og det er ifølge Andy Noble den mest typiske og mest markante ledelsesfejl.

" Den største fejltagelse, vi ser på det ledelsesmæssige plan, er, når topledelsen ganske enkelt ikke er forpligtet nok fra starten"

- Den største fejltagelse, vi ser på det ledelsesmæssige plan, er, når topledelsen ganske enkelt ikke er forpligtet nok fra starten. Nogle gange starter en større agilitets-implementering, fordi mellemledere længere nede i rækkerne har set lyset i den nye metode og fået direktionen overbevist, men alligevel ikke 100 procent forpligtet. I de tilfælde siger topledelsen så ja, men er i virkeligheden kun villig til at indføre agile metoder i nogle små lommer i organisationen, hvor der ikke er så meget på spil, og derfor bliver det svært at få projektet rullet rigtigt ud, siger Noble og fortæller, at det ofte er, fordi toppen dybest set ikke har lyst til at slippe den nødvendige kontrol. Man siger ja til den agile ændring, fordi man er faldet for den innovative arbejdsform, der hurtigt reagerer på markedsforandringer, men forventer stadig, at de agile teams rapporterer ind i helt samme formater som altid, så man i toppen kan bevare styringen og kontrollen.

- Topledelsen er derfor nødt til at være villig til at uddelegere det ansvar, der skal til. Og kæmper man med den hurdle som mellemleder, tror jeg, at en kombination af hårde data, fortællinger og eksempler, der illustrerer de overbevisende resultater fra et par pilotforsøg, kan være med til at ændre mindsettet i toppen, siger han.

Effektivitet og arbejdsglæde første synlige resultat

Og da de første resultater fra agile teams sjældent er de økonomiske, der som regel først viser sig på lidt længere sigt, skal man ifølge Andy Noble spejde efter andre slags resultater, som viser sig hurtigere. Især to typer. Den første kalder han ’velocity’, som er hastighed, og som handler om, hvor hurtigt agile teams som regel er til at løst nogle af de udfordringer og problemer, som organisationer kan have kæmpet med længe.

- Agile teams er netop så effektive, fordi de kan arbejde målrettet uden at skulle afrapportere til højre og venstre, og fordi de kontinuerligt evaluerer og optimerer den måde, de arbejder på. Jeg har derfor set flere eksempler på topledelser, der er blevet blæst fuldstændig omkuld af, hvor hurtigt et par agile pilotprojekter har fået knækket nogle hidtil uløselige udfordringer i en organisation bare på et par måneder. Derfor kan et overbevisende argument netop være at vise direktionen denne effektivitet i den agile metode, siger Andy Noble og forklarer videre, at et andet nok så vigtigt resultat er den motivation og det enorme engagement, som hurtigt opstår i de agile teams.

- Agile handler jo netop om at give folk kontrollen over deres egen innovation og skubbe dem tættere på kunderne. Og den ansvarsfølelse skaber ofte hurtigt en høj motivation og arbejdsglæde, hvilket ofte også er et utrolig synligt resultat, der tit i sig selv er grunden til, at flere medarbejdere også gerne vil overgå til agile teams, siger han.

Accepter at det koster i starten

Hvor gevinsterne ved agile altså er til at tage at føle på, understreger Andy Noble dog, at ledere også skal være forberedte på, at der er en vis pris at betale, når man skalerer agile metoder op. For selvom man slipper for nogle af ulemperne ved store og tunge bureaukratier, har større agile organisationer også deres svagheder.

- Mange traditionelt organiserede bureaukratiske virksomheder ser på papiret ud til at være effektive, fordi alle er travle og alle mindst arbejder på 10 projekter på én gang. Men i virkeligheden ved vi jo godt, at det ikke er så effektivt, fordi der er masser af flaskehalse. Når man så pludselig samtidig indfører agile teams i sådan et system og kræver, at teamdeltagerne kun arbejder med ét projekt, og at alle støtte- og stabsfunktioner skal prioritere de agile teams højest, vil det i starten se ud, som om at den agile metode er utrolig kapacitetskrævende. Og det er den måske også i starten. Men kun indtil de første resultater viser sig. Derfor er en sidste afgørende pointe for ledere, at de skal huske at være tålmodige og skabe den tålmodighed i organisationen, så man accepterer et større ressourceforbrug i de indledende faser, som så til gengæld hurtigt betaler sig ind, anbefaler Andy Noble.

Sådan skalerer du agile processer i hele organisationen

Gode råd fra Agile-ekspert Andy Noble:

  • Støt helhjertet op om overgangen fra almindelige til agile arbejdsprocesser, og afsæt tilstrækkeligt ressourcer.
  • Forpligt dig på at afgive styring og kontrol, så de agile teams kan få autonomi til at arbejde tæt på kunden, træffe hurtige beslutninger og dermed nå gode resultater.
  • Kommuniker fordele ved agile arbejdsprocesser til hele organisationen fra starten, så modstand mod forandring reduceres.
  • Prioritér de områder, der har brug for udvikling, innovation, forbedringer og også har et forretningspotentiale.
  • Igangsæt 1 eller 2 pilotprojekter, og lav plan for, hvilke og hvor store bølger af agil-implementering, der skal følge efter.
  • Husk at pilotforsøg skal være vigtige for organisationen og dermed have stort læringspotentiale.
  • Lav grundig evaluering bagefter pilotforsøg, og adresser de bureaukratiske barrierer med det samme.
  • Begynd langsom opskalering på det grundlag.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér