]]>

Paradoksledelse er satans svært - men ikke Satans værk!


Disruption

05.06.2018

Det nytter ikke at skyde skylden på den øverste ledelse, arbejdsmiljøet eller kollegaen, hver gang hverdagen bliver for kompleks og modsatrettet. Et vist element af kaos er et vilkår i en stærkt foranderlig verden – så spørgsmålet er, hvordan vi lærer at skabe resultater i det og trives med det? Det mener Rikke Kristine Nielsen, forfatter til ny bog om paradokser og dilemmaer, som her giver anbefalinger til at mestre ”det helvedes komplekse lederjob”. 

Af journalist Kirsten Weiss

Vi bliver beskudt fra alle sider. Hårdt og kontant og hele tiden. Vi bliver opkøbt og fusioneret, bliver pludselig påduttet en uudholdelig kollega i vores ellers så sammentømrede team, præsenteres ud af det blå for vores nye chef til morgenmødet, får konstant langet flere KPI'er ud og ser regelmæssigt vores tidligere så stabile markeder kollapse for øjnene af os – alt imens vi vrider hjerner og hænder for at finde løsninger, der skal bære os igennem. Bare indtil det hele lige om et øjeblik bliver 'normalt' igen.

Lyder det bekendt og foruroligende? Jamen, så velkommen i klubben af disruptede ledere og medarbejdere, der lige så godt kan vænne sig til, at intet bliver som før, og vi derfor må lære at elske både kaos og ledelse i paradoksernes tid. I hvert fald hvis det står til Rikke Kristine Nielsen, ph.d. og adjunkt ved Aalborg Universitets Institut for Kommunikation og Psykologi og forfatter til kapitlet om netop paradoksledelse i bogen 'Ledelsesdilemmaer – Kunsten at navigere i moderne ledelse' fra Djøf forlag.

- Der er ikke noget revolutionerende nyt i paradoksledelse, for ledelse har altid rummet paradokser og dilemmaer, men mængden af ting, der kan forstyrre dit balancepunkt, kommer i dag hurtigere, mere uventet, og fra alle sider. Ledere og medarbejdere står ofte i 'vil du hænges eller skydes-situationer', med mange modsatrettede krav og hensyn, og som leder kan man godt føle, at man er, om ikke i helvede, så dog i helvedes forgård, eller i hvert fald bare i et helvedes komplekst job. Her kan paradoksledelse og erkendelsen af, at intet længere er enten-eller, men konstant både-og give en vis form for fred i sindet, siger Rikke Kristine Nielsen.

Medaljens forside og bagside

Ledelse har, pointerer hun, altid handlet om både at kunne træffe beslutninger og handle på dem. Men kravene til ledere og organisationer om at kunne agere i kompleksitet, tvetydighed og modsatrettede behov er i dag større end nogensinde, og mange moderne ledelsesdilemmaer har karakter af paradokser, der trods handlekraft, stille bønner, eder og forbandelser ikke vil gå væk.

Vi tror, at vi "bare lige skal igennem det her kaos”, og derfor fortsætter vi med at organisere og lede ud fra, hvordan vi godt kunne tænke os, at verden så ud. Men fakta er, at ting går galt. Hele tiden

- Vi tror, at vi "bare lige skal igennem det her kaos”, og derfor fortsætter vi med at organisere og lede ud fra, hvordan vi godt kunne tænke os, at verden så ud. Men fakta er, at ting går galt. Hele tiden. Og ikke nødvendigvis fordi vi har gjort noget forkert, men fordi målet konstant flytter sig. Alt har fordele, alt har ulemper. Det er sådan verden ser ud i dag. Og her kan paradoksledelse hjælpe os til at se begge sider af medaljen, siger Rikke Kristine Nielsen.

Drop dagdrømmene om den perfekte harmoniske organisationskultur, accepter en vis portion kaos, og forstå, at troen på den benhårde prioritering, mange ledere flaskes op med allerede fra første business-skoledag, ikke længere rækker, lyder opfordringen fra Rikke Kristine Nielsen, der karakteriserer paradokser som situationer, hvor valgmulighederne er forbundne og ikke lader sig skille fra hinanden.

- Hvis du behandler et paradoks som et prioriteringsproblem, får du et problem. Men vi har ofte en tendens til at foretrække enten-eller: Drift eller udvikling? Talent eller bredde? De lokale markeder eller stordriftsfordele? Men i dag skal vi rumme både-og, og balancen kan aldrig være 0 det ene sted og 100 det andet. Vi kan ikke ignorere den anden del, for tingene hænger sammen: Vi skal både være på de lokale markeder og høste stordriftsfordele. Vi skal både passe på vores talenter og på bredden. Vi skal både blæse og have mel i munden, for det er ikke en bæredygtig model at vælge det ene eller det andet, siger Rikke Kristine Nielsen.

Imod hinanden – og forbundet

Paradoksledelse handler nemlig ikke om at reducere kompleksitet, men om at kunne agere mentalt agilt i en verden, hvor alting stritter i hver sin retning, imod hinanden, og alligevel er indbyrdes forbundet. Vælger man som leder snuptagsløsningen og hugger den ene side bort, vil spændingen uvægerligt dukke op igen. For paradokser er karakteriseret ved at bestå over tid, og paradoksets yderpoler kan opleves som yin og yang; de indeholder begge dele og er indbyrdes forbundne og gensidigt afhængige.

Det er klart, at paradokser derfor kan opleves som stærkt belastende, eller som Rikke Kristine Nielsen betegner dem, "som nærmest eksistentielle udfordringer", der på daglig basis kan forstyrre menneskers mentale balance. Og reaktionerne på paradoksledelse er da også indimellem voldsomme.

For eksempel betegnede Hanne Feldthus, mangeårig direktør i reklamebranchen, sidste år i en klumme i Djøfbladet, ’Paradoksledelse er den direkte vej til helvede’, paradoksledelse som nærmest Satans værk, en genvej til at sende 'aben' videre i systemet, og en direkte belastning for de ansatte, der i klummen beskrives som stærkt udsatte for at skulle gå på kompromis med deres faglighed – for at leve op til de mange modsatrettede krav fra ansvarsforflygtigende chefer.

Hertil siger Rikke Kristine Nielsen:

- Der er kaotisk omkring os, og bekymringen for de 'umulige' valg og alle paradokserne er reel nok. Og ja, formår man ikke at håndtere kompleksiteten, kan paradoksledelse være den direkte vej til helvede med ansvarsforflygtigelse eller aber, der bare sendes videre ned i systemet. Men det har aldrig været god stil at sælge ud af sine medarbejdere, uanset hvor kaotisk verden forekommer en, og paradoksledelse er netop ikke at sige," at det her må du som mellemleder eller medarbejder sgu bare rode med selv". Det er bare dårlig ledelse.

Sig farvel til Sisyfos

Erkend kaos, find veje i det, accepter at være på vippen hele tiden, opgiv én gang for alle forestillingen om, at alt bliver 'normalt' igen, og lær at leve med konflikterne. For ellers ender man let som en ærgerlig Sisyfos, der hver dag må starte med at skubbe stenen op ad bjerget igen, mener Rikke Kristine Nielsen, der pointerer, at de fleste for eksempel i dag er udsat for at skulle samarbejde med mennesker, der ikke tænker som dem selv. Og at det naturligvis giver konflikter. 

Hvis vi skal lokke folk til at arbejde sammen på tværs af afdelinger, af sektorer og lande, er vi nødt til at indse, at vi samtidig ødelægger folks forestillinger om den bedste af alle verdener

- Hvis vi skal lokke folk til at arbejde sammen på tværs af afdelinger, af sektorer og lande, er vi nødt til at indse, at vi samtidig ødelægger folks forestillinger om den bedste af alle verdener. For der vil være konflikter i de her samarbejder, men hvis vi bruger al energien på at prøve at 'få det til at gå væk' eller hver gang tænker "shit, nu kom der igen en svensker ind i gruppen, og nu skal vi så tage hele turen med konsensus og langsommelighed igen", så ender vi som Sisyfos. Paradoksledelse kan hjælpe os med at finde fred med tingene og en konstruktiv tilgang til paradokserne, siger Rikke Kristine Nielsen, der peger på, at medaljer altid har både en forside og en bagside.

Se dem begge og find nye veje – i stedet for som rygmarvsreaktion at tænke 'ledelsessvigt' eller 'dårligt arbejdsmiljø', lyder opfordringen fra hende, der også peger på, at klassiske paradokser som for eksempel ’mere nærværende ledelse og vilkåret distanceledelse' eller 'talent kontra 'bredde' kan udløse nye frugtbare måder at lede og samarbejde på. Hvis man altså vel at mærke accepterer paradokserne og ikke på forhånd har lagt sig fast på et modsætningsforhold mellem modpolerne.

Holder det i byretten?

- Test fordommene: Holder det nu i byretten, at der altid er et modsætningsforhold mellem talenterne og bredden? Bliver bredden egentlig så sur, hvis vi gør noget særligt for de højtmobile talenter? Alle ved jo godt, hvem talenterne er, og skal de indimellem behandles som rådne æg, hvis vi vil holde på dem, er det så ikke også okay? Kunne det egentlig være en fordel for nogle medarbejdere, at de ledes fra distancen og derfor kan udfolde sig friere lokalt? Overser vi fællesmængden, når vi tænker enten-eller og ikke både-og? Der findes ingen perfekte løsninger, men at sige tingene, som de er, kan have en frisættende kraft, og paradoksledelse handler jo netop ikke om at reducere kompleksiteten, men om at få os til at have det bedre med, at virkeligheden er kompleks, siger Rikke Kristine Nielsen, der pointerer, at paradoksledelse ikke er lig med ledelse på halv kraft eller en tilbagelænet laden stå til i kaos.

- Som leder har man stadig en stødpudefunktion i forhold til medarbejderne; også selv om man indimellem føler sig mere som vicevært i en arabisk medina end som lederen, der udstikker klare mål og retninger. Man kan ikke opfylde medarbejderønsker om lige at slukke lidt for alt det her disruption, digitalisering og globalisering, men man kan sikre, at medarbejderne ikke involveres i alle paradokser. Og man kan sørge for, at medarbejderne får mulighed for at melde deres viden ind, så begge sider af paradokserne belyses, og både fordele og ulemper kommer til syne, siger Rikke Kristine Nielsen.

Frihed til at leve med kaos

På den måde giver paradokstænkningen mulighed for "en slags frihed til at finde ud af, hvordan man så vil leve i fred med kaos – og med sine samarbejdspartnere og medarbejdere". Og så kan man i øvrigt som leder også bogstaveligt talt dele paradoksets tynge med andre.

- Del, del, del! Tal med andre ledere om paradokserne, både internt og med ledere i andre virksomheder. Få en forståelse af, at "de andre har det ligesom mig, og ja, lige nu er det, som om jeg er ved at sætte mig imellem to stole, men det er de andre også, og det har nogle konsekvenser, uanset hvad jeg vælger". Formår vi at tænke sådan, slipper vi måske for at gå rundt i en permanent eksistentiel krise og lærer at, om ikke elske, så dog navigere i kaos, siger Rikke Kristine Nielsen.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Rikke Kristine Nielsen

Rikke Kristine Nielsen

Rikke Kristine Nielsen (1972), M.Sc., ph.d., er adjunkt ved Institut for Kommunikation og Psykologi, Aalborg Universitet i København. Hun forsker i blandt andet ledelse, (virtuel) kommunikation og samarbejde i globale/internationale virksomheder samt forskningens gennemslagskraft og betydning i praksis. Rikke Kristine Nielsen er sammen med fem andre forskere aktuel med bogen 'Ledelsesdilemmaer – Kunsten at navigere i moderne ledelse' (Djøf Forlag), der beskriver og giver anbefalinger til ti aktuelle ledelsesudfordringer med udgangspunkt i dilemma- og paradokstænkningen. Rikke Kristine Nielsen indgår desuden i Djøfs ledelsesfaglige advisory board som en af flere eksterne forskere, ledere og rådgivere.