]]>

Sådan mestrer du at lede med purpose

Start med at se medarbejderne rigtigt, anbefaler professorer.

Motivation

22.10.18 

Hvis det skal lykkes at skabe mening for medarbejderne med udgangspunkt i purpose-tankegangen og formålsdrevet ledelse, er du som leder nødt til at bryde med den konventionelle medarbejderopfattelse, der præger mange organisationer. Sådan lyder det fra to anerkendte professorer på området, der giver otte anbefalinger til at omsætte purpose til handlekraft.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist, og Anders Grove, redaktionschef

Medarbejdere er både dovne og selviske. De springer over, hvor gærdet er lavest, og kommer dybest set kun på arbejde, fordi de bliver betalt for det. 

Den medarbejderopfattelse er du som leder næppe enig i. Ikke desto mindre er det præcis den, der gennemsyrer mange af de ledelsesmetoder, som ledere støtter sig til. Og det er et stort problem.

Opfattelsen bunder nemlig i et menneskesyn, der modarbejder forankringen af en af tidens mest lovende internationale ledelsestrends. Purpose-ledelse og ideen om, at det at lede ud fra et højere formål kan hjælpe ledere med at skabe mening og handlekraft blandt de mange medarbejdere, der i dag går uengagerede på arbejde.

Sådan lyder det fra de to anerkendte amerikanske professorer Robert Quinn og Anjan Thakor, herhjemme især kendt for bestselleren 'Competing Values Leadership – Creating Value in Organisations'.

Konventionel tænkning spænder ben for succes

I artiklen ´Creating a Purpose-Driven Organization´, som blev bragt i Harvard Business Review, giver de to professorer deres bud på, hvorfor den formålsdrevne ledelse har så svært ved at fungere i praksis. 

Hvis du, som mange andre topledere, baserer din tænkning på konventionelle økonomiske logikker, så vil du også være tilbøjelig til at se dine medarbejdere som selviske aktører

Her præsenterer de en ny model for purpose-ledelse, der kan give organisationer et skub i den rigtige retning og over hurdlen med at få omsat det overordnede formål til noget, der giver mening for de ansatte og får motivationen og engagementet til at stige. 

Og ofte går det galt, viser erfaringerne, fordi ledere måske nok tilslutter sig purpose-tilgangen på papiret, men ikke konfronterer de konventionelle ledelsesrationaler, der basalt set præger adfærden i deres organisationer. Rationaler, der er i direkte modstrid med de principper, som den formålsdrevne ledelse baserer sig på. 

- Hvis du som mange andre topledere baserer din tænkning på konventionelle økonomiske logikker, så vil du også være tilbøjelig til at se dine medarbejdere som selviske aktører og følgeligt designe organisationens kultur og processer herudfra, pointerer de to professorer og peger på, at det er den direkte vej til fiasko, hvis man vil indføre purpose-ledelse og omsætte formålet til handling.

Glem ideen om, at du kan opfinde formålet

Og derfor anbefaler de to professorer, at ledere tager en række skridt, der ifølge deres studier og konsultationer med flere hundrede organisationer, har vist sig effektive for organisationer, som vil skabe mere purpose-drevet adfærd og mere mening for de ansatte, der kan bidrage til at øge energien og kreativiteten i arbejdet.  

Et af de skridt handler om at acceptere, at ledere ikke kan sidde i toppen af organisationen og opfinde formålet.

- Formålet findes allerede i hver og en af medarbejderne, og måden at få det frem på er ved, at du som leder engagerer dig i en helhjertet samtale med dem. Ved at stille provokerende spørgsmål, lytte og reflektere, lyder det fra Quinn og Thakor.

Formålsledelse bliver ved

Et andet afgørende skridt handler om, at du som leder accepterer, at formålsdreven ledelse ikke er en engangsmanøvre. Men en ledelsesopgave, der bliver ved og ved.

Mange ledere tror fejlagtigt, at purpose-ledelse stopper, når alle i organisationen er bekendte med organisationens overordnede formål. Men hvis en organisations formål skal bundfældes og kunne kobles med de ansattes eget arbejde, er det nødt til at blive artikuleret, tydeliggjort, eksemplificeret og fremhævet igen og igen fra ledelsen. Og derfor er arbejdet med purpose en vedvarende ledelsesopgave, pointerer de to professorer.

Skab mening gennem læring

Når det kommer til den konkrete udfordring at få det overordnede formål til at smelte sammen med de ansattes individuelle formål, er en effektiv metode at bruge medarbejdertræning og efteruddannelse som platform.

- Når nye medarbejdere starter i organisationen og skal sættes ind i nye opgaver eller når eksisterende ansatte får nye udfordringer, er det oplagt at få indarbejdet det overordnede formål i deres konkrete og nye opgaver og på den måde få de to til at gå op i en højere enhed, lyder det fra Quinn og Thakor.

De understreger dog, at det forudsætter, at du som leder husker hyppigt at følge op og sammen med medarbejderne får talt både deres eget og organisationens purpose igennem for at sikre, at meningen og sammenhængen bliver ved med at være der.

Slip energibomberne løs

Et tredje afgørende skridt for ledere er at bruge den energi, der allerede findes hos de mest energiske og motiverede medarbejdere, og lade dem være aktive drivere i processen. De to professorer formulerer det sådan her:

- Alle organisationer har positive forandringsagenter placeret rundt omkring, som oftest slet ikke bliver anvendt aktivt. De positive energi-boostere, der er spredt tilfældigt rundt i organisationen, og som allerede er formålsdrevne mennesker med en optimistisk indstilling til arbejdet. De er som regel utrolig åbne og har lyst til at tage initiativer og vil helt automatisk inspirere andre. Og når først de er fundet, kan de virkelig bidrage i alle led i en kulturel forandring.

Nedenfor finder du Quinn og Thakors samlede otte anbefalinger til, hvordan du som leder bedre får omsat de overordnede formål til reel mening for de ansatte og dermed hjælp til at få motivationen og engagementet til at stige.

Sådan knækker du purpose-nødden

  1. Bryd med det konventionelle menneskesyn og den bagvedliggende antagelse om, at medarbejdere er dovne. Ofte kræver det kun få positive eksempler på medarbejdere eller teams, der gør mere end det forventede, til at omvende ledere og dermed skubbe til kulturen. Find dem og sæt spot på dem.
  2. Du kan ikke formulere et purpose fra toppen af organisationen i et lukket mødelokale. Purpose findes allerede hos hver og en af de ansatte, og det er din opgave som leder at engagere dig i den samtale med medarbejderne, der kan få det purpose frem.
  3. Topledelsen skal tro helhjertet og oprigtigt på den formålsdrevne ledelse, hvis det skal virke. Hvis ikke du som topleder er autentisk, bliver dine ord hurtigt tomme og dermed spænder du ben for hele processen.
  4. At arbejde med purpose er en ledelsesopgave, der aldrig stopper. For at bundfældes og blive ved med at give mening for de ansatte, skal formålet nemlig kontinuerligt artikuleres, tydeliggøres og eksemplificeres. Af dig!
  5. Medarbejdere elsker at blive udfordret, at lære nyt og vokse i jobbet. Brug efteruddannelse og læring i jobbet til at skabe en kobling mellem organisationens højere formål og meningen i medarbejdernes egne opgaver.
  6. Træning og efteruddannelsen omfatter også mellemledere, som er centrale aktører i forhold til at få organisationens purpose oversat til mening for den enkelte i de daglige opgaver. Brug de nødvendige ressourcer på at klæde mellemledere på til den opgave.
  7. Medarbejderne skal selv være primusmotorer, når det kommer til oversætte organisationens samlede purpose til handlinger i hverdagen. Lad dem selv drive processen med din hjælp.
  8. Brug de energiske og synligt formålsdrevne medarbejdere som forandringsagenter i organisationen. De vil automatisk inspirere andre.

Baseret på Robert E. Quinn og Anjan V. Thakors artikel 'Creating a Purpose-Driven Organization' fra Harvard Business Review, Juli-August 2018.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Robert E. Quinn og Anjan V. Thakor

Robert E. Quinn er professor emeritus på University of Michigan’s Ross School of Business og co-founder af skolens Center for Positive Organizations. Anjan V. Thakor er John E. Simon-professor i Finance og director af doctoral programs på The Olin Business School på Washington University i St. Louis. De er begge medforfattere til bestselleren 'Competing Values Leadership – Creating Value in Organisations'.