]]>

Demotiverede medarbejdere er dyre medarbejdere

Ledelsesforsker Helle Hedegaard Hein om ny Djøf-undersøgelse.

Motivation

06.05.19 

En stor andel af de ansatte i advokatbranchen oplever kun i ringe grad, at deres ledere evner at motivere dem, viser en ny undersøgelse fra Djøf Advokat. Helle Hedegaard Hein, ledelsesforsker og forfatter, peger på, at der er store omkostninger forbundet ved at have demotiverede medarbejdere, både i form af lavere produktivitet, lavere kvalitet og tab af talent. Advokatbranchen kan derfor, i lighed med andre brancher, med fordel fokusere mere på at udvikle ledelsesformer, som motiverer et bredere spektrum af medarbejdere.

 Af Kirsten Weiss, journalist

Penge, prestige og præstation? Eller formål, fællesskab, faglig udvikling og frihed?

Naturligvis er svaret på, hvad der motiverer mennesker ikke entydigt. Men i motivationsforskningen peger pilen efterhånden temmelig præcist på, at moderne vidensarbejdere motiveres af mere end bonusser og bundne opgaver.

For snævre rammer, som for eksempel målstyring, demotiverer og trækker tænder ud af engagementet, mens mening og mulighed for faglig og personlig udvikling tænder motivationslyset i folks øjne. Trivsel og produktivitet går kort sagt hånd i hånd, og kravet til ledere om at kunne mere end deres bundlinje vokser. Og gør det også i brancher, der hidtil har været defineret af mere traditionelle præstationskriterier.

Derfor er det heller ikke overraskende, at Djøf Advokats nye undersøgelse *Ledelse i advokatbranchen’, viser en klar sammenhæng mellem lederes adfærd og graden af motivation hos de ansatte. Baggrunden for undersøgelsen, der er støttet af Dreyers Fond og gennemført i samarbejde med Implement Consulting Group, er, at Djøf Advokat jævnligt møder medlemmer, der efterlyser ledelse, som rækker ud over et snævert fokus på indtjening, og i Djøf Advokats vandringsundersøgelse fra 2013 var et af de mest bemærkelsesværdige fund, at hver anden ansat i advokatbranchen overvejede at forlade branchen inden for et år.

Al erfaring peger altså på, at god personaleledelse i dag er en afgørende faktor i forhold til både rekruttering og fastholdelse, og det er derfor, mener Helle Hedegaard Hein, ledelsesforsker og forfatter til en række bøger om motivation, interessant at bemærke, at kravene om god personaleledelse nu også er markante i brancher, som traditionelt har defineret sig selv ud fra langt snævrere præstationskriterier. 

Præstation og profession

- Når jeg læser den nye undersøgelse, er især to ting slående: den beskriver miljøer med stærke præstationskulturer og en stærk professionskultur, som her understøtter hinanden og især i advokathusene reproducerer sig selv. Her står man på skuldrene af hinanden og lærer allerede på jurastudiet, at ”sådan er det at være på et advokatkontor”, først som fuldmægtig og derefter måske en dag som partner. Man kan godt betegne det som en form for mesterlære, men i givet fald er det en ret særlig form for mesterlære, hvor den feedback, der indimellem gives, er enten meget kritisk og negativ eller ikke-eksisterende, siger Helle Hedegaard Hein.

Hun refererer til et af undersøgelsens mest markante fund, nemlig at de ledere og den form for ledelse, en stor andel af respondenterne møder i det daglige, ikke i særlig høj grad motiverer dem.

Undtagelserne er de ledere, som er nysgerrige på nye ting, tilgængelige, tillidsfulde, i stand til at give løbende feedback – og dermed virke motiverende. De dårligere ledere, og dem er der flest af, opleves som overstyrende i detaljen, mere fokuserede på sig selv end på andre, og med tendens til at love mere, end de kan holde.

Demotivation koster

Undersøgelsen viser, at en relativt stor andel af de ansatte i advokatbranchen oplever lav ledelseskvalitet – med rod i ledernes (manglende) evne til at skabe energi, give feedback, inddrage og sætte rammer. Samt en yderst spinkel tradition for at anskue ledelse, som noget, der er værd at bruge sin gode fakturerbare tid på.

Kun omkring halvdelen af respondenterne mener, at interaktionen med deres leder giver dem energi, og under halvdelen modtager løbende feedback. Knap halvdelen oplever ikke, at de bliver inddraget i ledelsesmæssige beslutninger, der påvirker deres arbejde, og vurderer heller ikke, at deres ledere er dygtige til at sætte mål ud over profit og skabe tydelig sammenhæng mellem formål, prioriteringer og beslutninger.

- Vi ved fra motivationsforskningen, at der er store omkostninger forbundet ved at have demotiverede medarbejdere, både i form af lavere produktivitet, lavere kvalitet og flere fratrædelser. Folk smutter, når de ikke trives. Rapporten beskriver sine steder stemningen på advokatkontoret som et ’præstationsvælde’, hvor ’survival of the fittest’ gælder. Den form for ledelse underminerer motivationen for alle de medarbejdere, der motiveres af andre former for motivation end hurtige mål, bonus og forfremmelse. En præstationskultur som den, der beskrives her, suger sjælen ud af dem, og de ender ofte med at resignere, siger Helle Hedegaard Hein.

Arketyper og motivationsprofiler

I sin motivationsforskning opererer Helle Hedegaard Hein med en arketypemodel og -teori, som beskriver forskellige motivationsprofiler; altså det, der motiverer og driver mennesker. Arketypemodellen er ikke en personlighedsmodel, og der er ingen værdiladning i arketyperne, understreger Helle Hedegaard Hein, men det er værd at vide, om ens motivationsprofil matcher den måde, man leder og ledes på. Er matchet ikke lykkeligt risikerer virksomheden tab af både talent og dygtige medarbejdere, mens medarbejderne risikerer at miste både motivation og job.

Rapporten beskriver sine steder stemningen på advokatkontoret som et ’præstationsvælde’, hvor ’survival of the fittest’ gælder.

Helle Hedegaard Heins arketypemodel opererer med fire arketyper, Pragmatikeren, Primadonnaen, Den introverte Præstations-tripper og Den ekstroverte Præstations-tripper. Alle typer vil være repræsenteret på et advokatkontor, men især de tre sidste arketyper vil tiltrækkes af branchens præstationskultur. Og Den ekstroverte Præstations-tripper vil umiddelbart trives ret godt i en kultur, der domineres af en form for ledelse, der måler på smalle, kvantificerbare variabler og ofte benytter sig af relativt simple greb i form af fx KPI'er, målstyring, forfremmelse og bonusser.

- Ekstroverte Præstations-trippere er dedikerede, resultatorienterede og målstyrede. De trives i et mulighedsmiljø med tydelige mål, målbare resultater, prestige og signalværdi. Det er dem med de store guldbogstaver på facaden, dem der næres i konkurrence med andre, og de fungerer fint i miljøer, der gavner dem, som umiddelbart præsterer bedst på bundlinjen. Problemet er bare, at du samtidig taber de to andre arketyper, nemlig Primadonnaerne og De introverte Præstations-trippere. Og de er de to mest innovative arketyper, siger Helle Hedegaard Hein.

Primadonnaer og Præstations-trippere

Alle typer har naturligvis, pointerer Helle Hedegaard Hein, deres egen kompleksitet. Men i kort form så er Primadonnaer drevet af formål – og ikke mål. Meningsfyldt arbejde, af høj standard, giver dem det store kick. At gøre noget i en højere sags tjeneste giver livet mening, og Primadonnaen er ligesom Den introverte Præstations-tripper dygtig til at udvikle og få nye ideer. Den introverte Præstations-tripper er, i modsætning til den ekstroverte, som elsker en kollegial hanekamp, primært i konkurrence med sig selv, og næres af det. Her ligger lykken i at finde nye, ofte kringlede, veje til løsningerne, og derfor mistrives Den introverte Præstations-tripper i en kultur, der udstikker blot én vej til målet.

- Både de introverte Præstations-trippere og Primadonnaerne, der drømmer om at gøre en forskel som den ultimative anklager eller forsvarer, tiltrækkes af jura, men der er ingen mulighed for, at de kan trives i ’mangement by fear’-miljøer eller uden kvalificeret feedback. Ledelse, der er meget fokuseret på synlige resultater her og nu, gavner de ekstroverte Præstations-trippere, men de har det desværre med at miste gejsten, når de har nået deres mål mange gange. De to andre arketyper kan køre meget længere selv og blive ved med at finde motivationen i miljøer, der tillader det, siger Helle Hedegaard Hein, der pointerer, at organisationer i dag dårligt kan undvære medarbejdere og ledere, der formår at tænke og handle innovativt.

Nye ledelsesformer

Set i den optik peger undersøgelsen om advokatbranchen langt ud over snævre fagprofessionelle rammer og udstikker et generelt problem med at skabe nye former for ledelse, som motiverer et bredere spektrum af medarbejdere og anskuer motivation, meningsfuldhed og målopfyldelse som snævert forbundne.

Undersøgelser peger ret entydigt på, at det, som skaber motiverede medarbejdere, primært handler om at skabe mening

 - Både danske og amerikanske undersøgelser om motivation peger ret entydigt på, at det, som skaber motiverede medarbejdere, primært handler om at skabe mening. Altså at du kan se, at du bidrager med noget vigtigt, at ledelsen giver folk autonomi, lov til at byde ind med noget og muligheder for at udvikle sig i dialog med andre, siger Helle Hedegaard Hein.

Hun pointerer, at præcis de elementer kan genfindes i de dele af Djøf Advokats undersøgelse, hvor respondenterne beskriver ledere, der gør det godt.

Men at de samme gode ledere her stikker ud som både sjældenheder og modige mønsterbrydere, der vover at gå op mod fastlåste strukturer.

Farligt forsvar

- Det er slående, at dem med de gode ledere i undersøgelsen betegner sig selv som ”heldige”. Det tyder på en kultur, hvor man allerede i studietiden præges til, at fuldmægtige "må holde ud" og stå model til meget, før de måske engang selv kan blive partnere og reproducere mønsteret. Det minder om de dårligste historier fra restaurationskøkkenet, hvor mesterkokken eksploderer i raseri, hvis man er kommet til at skære gulerødderne halvanden millimeter for tykke, siger Helle Hedegaard Hein og peger på, at advokatbranchen ikke har traditionen for at anskue ledelse som noget i sig selv.

- Her er lederuddannelse ikke noget, man behøver for at lede, og kritiserer man kulturen, får man at vide, at man ”nok ikke kan klare mosten”. De defensive forsvarsmekanismer træder ind lige med det samme, og den form for forsvar er farlig, ikke bare for organisationers udvikling, men også for bundlinjen. Det er interessant, at brancher, der måler så håndfast på indtjeningen, stadig ikke er opmærksomme på de to helt relevante spørgsmål at stille her, nemlig: Hvad kunne indtjeningen her hos os mon være, hvis alle vores medarbejdere var motiverede? Og hvor længe bliver det her ved at gå, når nu vi ved, at en hel del af medarbejderne er demotiverede og uengagerede? Man kunne måske som leder begynde at spørge sig selv, om ikke ens medarbejdere ville være mere produktive, hvis man holdt op med kun kommunikere ved hjælp af røde streger i deres dokumenter, siger Helle Hedegaard Hein.

Om undersøgelsen 'Ledelse i advokatbranchen'

Djøf Advokat har med støtte fra Dreyers Fond og i samarbejde med Implement Consulting Group gennemført undersøgelsen, som afdækker kvaliteten af ledelse i advokatbranchen.

I alt 334 medlemmer af Djøf Advokat har besvaret spørgeskemaet. Det kvalitative datagrundlag udgøres af 17 medarbejderinterviews og 8 lederinterviews med fokus på spørgsmålene: Hvordan ser ledelse i advokatbranchen ud, når det er skidt? Hvordan ser ledelse i advokatbranchen ud, når det er godt? Hvad gør de ledere, der gør det godt?

God ledelse defineres i undersøgelsen som en leders evne til at facilitere indre motivation hos sine medarbejdere. En stor andel af de adspurgte oplever dog kun at være motiveret i mindre grad. Lavest er motivationen i advokathusene.

Dette er blandt andet drevet af potentialer i lederens evne til at skabe energi, give feedback, inddrage og sætte rammer. Samt i evnen til at give medarbejdere en oplevelse af formål og skabe et fællesskab med værdier, de kan spejle sig i.

  • Kun omkring 50% er enige eller meget enige i, at interaktionen med deres leder giver dem energi.
  • Under 50% er enige eller meget enige i, at deres ledere giver løbende feedback.
  • Kun omkring 40% oplever at blive inddraget i ledelsesmæssige beslutninger, der påvirker deres arbejde.
  • Under 50% er enige eller meget enige i, at deres ledere er gode til klart at rammesætte opgaver.
  • Under 50% er enige i, at deres virksomhed har et formål udover profit.
  • Omkring 50% vurderer ikke, at der er en tydelig sammenhæng mellem formål, prioriteringer og beslutninger.
  • Over 40% vurderer ikke, at deres værdier er i overensstemmelse med værdierne på deres arbejdsplads.

Motivationen påvirkes ifølge undersøgelsen ikke af, om man er advokat eller fuldmægtig, af alder eller om man har børn. Derimod påvirkes motivationen af den leder, du primært arbejder for. Kvinder er mindre motiverede end mænd og er det på alle dimensioner med undtagelse af faglighed.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Helle Hedegaard Hein

Helle Hedegaard Hein, født 1970, er cand.merc. (økonomisk markedsføring) og ph.d. (2005). Hun forsker i motivation og ledelse af især fagprofessionelle og 'primadonnaer' og i kaldet som drivkraft. Hendes ph.d. handler om fagprofessionelle i sygehusvæsenet og skabte en erkendelse af, at de eksisterende motivations- og ledelsesteorier ikke rækker til at beskrive, hvad der driver de fagprofessionelle, og hvordan de skal ledes. I hendes postdoc-projekt var Det Kongelige Teater laboratorium for studiet af et højtspecialiseret miljø og førte til udviklingen af en ny motivations- og ledelsesteori med særligt fokus på fagprofessionelle og højtspecialiserede medarbejdere. Blandt hendes udgivelser er: ’Primadonnaledelse – når arbejdet er et kald’, ’Motivation – motivationsteori og praktisk anvendelse’, ’Når Talent forpligter´ og senest ’Ledetråde – Meningsskabende værdiledelse’.