]]>

Den ubekvemme sandhed om innovative kulturer

Ingen innovation uden barske ledelsesbeslutninger, viser ny bog.

Disruption

11.03.19 

Det er misforstået, når innovative kulturer gang på gang skildres som hyggelige legepladser med ubegrænset plads til at teste ideer, begå fejl og tænke kreativt. For det er kun den ene side af sandheden. Innovationer kræver nemlig lige så meget barsk ledelse, hård disciplin og nul tolerance over for sløseri. At balancere begge sider bliver sværere for virksomheder, når de vokser, men er noget ledere er nødt til at mestre for at forblive innovative og kunne stå distancen mod disruption, siger Harvard-professor Gary Pisano i en ny bog om innovative kulturer.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

De er flade, konsensusdrevne, hyperkreative og giver medarbejderne ubegrænset frihed til at eksperimentere og tænke ud af boksen. Vi kender alle den klassiske beskrivelse af de cool innovative organisationskulturer. Amazon, Facebook og Spotify, som alle organisationer gerne vil ligne, og medarbejdere være en del af. Men som kun få ledere formår at skabe og fastholde. 

Ifølge en ny bog er dette fordi innovative kulturer i dag er dybt misforståede. For de charmerende og positive kulturtræk, der hele tiden fremhæves, og som organisationer prøver at indføre, er kun halvdelen af ligningen bag succesfulde innovative organisationer. Den anden halvdel består af træk, der er langt mere barske, hårde og til tider ubehagelige.

Innovative kulturer er nemlig fyldt med paradokser, som skal balanceres. Den balancegang er uhyre svær, især på den lange bane, og derfor har store virksomheder svært ved at blive ved med at være innovative og klare sig i den voksende disruptive tidsalder.

Hypen om innovative kulturer er blevet så intens, at man har glemt, at de sympatiske træk kun udgør halvdelen af ingredienserne

- Når vi taler om innovationskulturer i dag, fokuserer vi altid kun på de positive kulturtræk og den sympatiske adfærd. De flade ledelsesformer, friheden til at eksperimentere og den udbredte accept af fejl. Hvilket ikke er så mærkeligt, da det jo engang var alt det, virksomheder manglede, så de ikke var innovative nok.

- Men i dag er hypen om innovative kulturer blevet så intens, at man har glemt, at de sympatiske træk kun udgør halvdelen af ingredienserne i de innovative kulturer. Hvilket er et problem og årsagen til, at så mange, og især store organisationer, i dag kæmper forgæves for at blive mere innovative og altså klare sig mod disruption. De misforstår kulturen, og hvad der i virkeligheden skal til, siger Gary Pisano, der er professor i ledelse og management på Harvard Business School i Boston og aktuel med bogen ’Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation’.

Innovationskulturer hviler på paradokser

Ifølge Gary Pisano koncentrerer misforståelserne om de innovative kulturer sig især om fem aspekter, der er særlige for innovative organisationer, og som de fleste af os også kender dem på. Det er den høje tolerance over for fejl, friheden til at eksperimentere, det trygge arbejdsklima, det udbredte samarbejde og de flade u-hierarkiske ledelsesformer. Alt sammen nødvendig adfærd i enhver succesfuld innovativ kultur. Men som ifølge Harvard-professoren altså kun fører til succes i virkelighedens verden, hvis den ledsages af en anden adfærd, der peger i stik modsatte retning.

For eksempel kan accepten af fejl ifølge Pisano kun fungere, hvis kulturen samtidig har nul tolerance over for inkompetence og sløseri. Friheden til at eksperimentere virker kun, hvis den følges af en benhård arbejdsdisciplin. Det åbne og trygge psykologiske arbejdsklima må ledsages af en brutal ærlighed, ligesom det udbredte samarbejde må gå hånd i hånd med en individuel ansvarlighed for egne beslutninger. Og endelig kan den flade organisationsstruktur også kun fungere i praksis, hvis den følges af et stærkt lederskab i toppen.

- Innovative kulturer er derfor fyldt med paradokser. De består af kulturtræk, der er nærmest diametrale modsætninger, og som skal afbalancere hinanden som modpoler. Den historie er vi nødt til at begynde at fortælle. For paradokserne er forklaringen på, at innovative kulturer er så svære at få til at overleve. Men det er også paradokserne, der fortæller os, hvad det er for en type ledelse, der skal til for at få det til at lykkes. Nemlig en, der kan få konflikterne imellem dem til at balancere, siger Harvard-professoren til Djøf.

Ingen tolerance over for sjusk

Som et eksempel nævner Pisano den dimension, der handler om at have høj tolerance over for fejl. En adfærd, der er en forudsætning i alle innovative kulturer, fordi man er nødt til at have folk til at tænke nyt og afprøve risikable ideer, hvis man overhovedet skal kunne innovere. Hvilket fra et ledelsesperspektiv handler om at skabe en kultur, hvor medarbejdere ikke er bange for at begå fejl og ved, at de ikke bliver straffet, hvis deres ideer ender i blindgyder, eller deres projekter mislykkes.

Den høje tolerance over for fejl er afgørende for alle innovative organisationer. Men det er ikke ensbetydende med, at man skal tolerere alle fejl

- Den høje tolerance over for fejl er afgørende for alle innovative organisationer. Men det er ikke ensbetydende med, at man skal tolerere alle fejl, sådan som mange fejlagtigt tror. For fejl forekommer jo af mange forskellige grunde. Nogle projekter fejler, fordi de støder på udfordringer, som ingen kunne forudsige. Hvilket igen fører til brugbar læring, som man kan bygge videre på. Men andre projekter mislykkes, fordi et team eller en medarbejder slet og ret ikke har gjort sit forarbejde godt nok, fordi de sjusker, er ufokuserede eller bare inkompetente. Skal fejltolerance kunne eksistere, er den derfor nødt til at blive ledsaget af høje krav til de ansattes kompetencer og arbejdsmoral, siger Gary Pisano og peger på, at ledere derfor på den ene side skal kunne inspirere medarbejdere til at søsætte usikre projekter og uafprøvede ideer og på den anden også få dem til at leve op til nogle ultimative krav om at gøre deres arbejde godt nok og være dedikerede. Og når de ikke er det, kunne tage konsekvensen. Hvilket i værste fald også betyder at skille sig af med dem.

'Good' og 'bad cop' i samme leder

Paradokserne i innovative kulturer kalder altså på en lederrolle, der ifølge Gary Pisano om noget skal kunne håndtere modsætninger og forskelligrettet adfærd. Og kræver derfor ledere, der kan udøve vidt forskellige ledelsesformer i en og samme situation og tit agere ’good cop’ og ’bad cop’ samtidigt. Blandt andet når det kommer til friheden til at eksperimentere, som også kræver en god portion hård ledelse. 

- Man vil gerne have folk til at eksperimentere med ideer og projekter, men omvendt ikke smide ressourcer efter åbenlyst ligegyldige projekter. Så hvordan balancerer man det som leder? Det gør man ved at inspirere til ud-af-boksen-tænkning og samtidig kræve en høj grad af disciplin, så man altid tager stilling til eksperimenter på dokumenteret og gennemresearchet grundlag, siger Pisano og uddyber, at den mere hårde dimension af dette ledelsesgreb drejer sig om, at man for eksempel ikke bare skal bruge den for-research til at afgøre, hvilke eksperimenter der skal sættes i gang. Men også til at dræbe projekter, der undervejs ikke lever op til de krav, de skal. Også selvom det betyder, at man må sætte dedikerede folk af projekterne og skille sig af med dem om nødvendigt.

Debatkultur må ikke blive angrebskultur

Den barske side af innovationsledelsen er dog kun ét element. For en anden og lige så vigtig del handler ifølge Pisano om også at kunne ty til detailstyring. Blandt andet, når det handler om at skabe den åbne debatkultur, der kan få alle til at bidrage med de ideer, der potentielt skal føre til innovationerne. Hvilket kræver et trygt miljø, hvor alle tør dele skøre påfund og urealistiske ideer. Omvendt er en lige så nødvendig ingrediens i samme debatkultur, at folk også frit kan kvalificere og kritisere, de ideer der præsenteres. Og det er det, der gør ledelsesopgaven svær. 

Friheden skal gå begge veje. Alle skal kunne kaste tossede ideer på bordet, men også kunne kritisere andres

- Friheden skal gå begge veje. Alle skal kunne kaste tossede ideer på bordet, men også kunne kritisere andres. Ofte er folks ideer meget dybtfølte og personlige, og derfor tager mange det personligt, når deres ideer udsættes for kritik, selvom det bliver gjort professionelt og respektfuldt. At undgå, at diskussionerne kører af sporet, men stadig er åbne og ærlige, er en uhyre svær ledelseskunst. For det afhænger af personerne i rummet, klimaet generelt og selvfølgelig af ideen. Lederen skal kunne skabe tryghed, men også opfordre til åbenhed, som ikke må udvikle sig til en angrebskultur. Og derfor kunne gå helt tæt på og styre diskussionerne nidkært, siger Harvard-professoren og fortæller, at samme balancegang gælder for de sidste innovative kulturtræk, som han også behandler i bogen. Et åbent samarbejdsklima, hvor alle aktører bidrager med viden og know-how, kræver, at lederen på den ene side animerer til teamwork og på den anden samtidig sikrer, at teamet eller medarbejderen tager ansvar for projektet. Så man ikke risikerer, at folk render fra ansvaret, hvis projekterne fejler eller støder på udfordringer. Og endelig skal ledere i innovative kulturer ifølge Pisano, som alle andre ledere, både kunne uddelegere autonomi og udøve stærkt lederskab i toppen. Og ikke lave samme fejlslutning om innovationskulturer, som mange gør i dag. Nemlig at tro, at flad innovativ ledelse er lig nul ledelse og ren laissez-faire.  

- Amazon og Google har flade strukturer, ja, men også stærkt visionære ledelser, der kontinuerligt artikulerer og kommunikerer om retningen og værdierne for forretningen. De to ting, kan sagtens følges ad, siger han.

Medarbejdere bliver forvirrede over innovativ ledelse

Gary Pisano, der har forsket i innovationsledelse i over 30 år på Harvard, fortæller, at hvor han tidligere var mere overbevist om, at succesfulde innovative organisationer havde deres rødder i stærke strategier og visioner, er han med tiden nået frem til en anden konklusion. Nemlig, at de i bund og grund hviler på stærke kulturer, der igen hviler på stærke ledere. Og at de ledere altså mere end noget andet udmærker sig ved at kunne håndtere modstridende kulturtræk i én og samme ledelsesstil.  

- Vi taler i dag så meget om, hvor afgørende det er, at ledere er konsistente i den måde, de udøver ledelse på. Men på mange måder handler ledelse i innovative kulturer om det modsatte. Om at kunne beherske to meget forskellige tilgange, og om at kunne skifte mellem dem hele tiden. Og så selvfølgelig om at hjælpe medarbejderne til at forstå, hvorfor en sådan kultur og ledelsesform er nødvendig, så de ikke bliver forvirrede, siger han og fortæller, hvordan han ofte oplever medarbejdere i innovative organisationer give udtryk for forvirring over deres ledere. For de oplever, at de den ene dag får at vide, at de skal gøre én ting, og den anden dag det modsatte. Det gør dem konfuse, selvom der ifølge Pisano ikke er noget konfust ved det. For det er netop sådan innovativ ledelse er.

Innovative kulturer dræner på langt sigt

Harvard-professorens råd til ledere er derfor at starte med at se paradokserne i innovationsledelse i øjnene og betragte dem som hinandens forudsætninger, snarere end hinandens modsætninger. Og dernæst investere energi i at kommunikere det modsætningsfyldte ud i organisationen, så medarbejderne forstår, at begge kulturer er nødvendige for at få innovativ succes.

- Og endelig er det afgørende, at ledere erkender, hvor svært det er at holde den innovative kultur kørende i det lange løb. At skabe en ny innovativ forretning kan være svært nok i sig selv. Men at holde den kørende på langt sigt, og altså vedblive at balancere de her konfliktfylde dimensioner, er uhyggelig vanskeligt over mange år. Hvilket er en af forklaringerne på, at virksomheder, i takt med at de vokser, på et tidspunkt slipper det innovative greb. For de bliver drænede af at holde kadencen i mange år, siger han.

Utroligt at Apple og Amazon stadig findes

Gary Pisano understreger, at han ikke ønsker at sprede et unødigt negativt budskab med sin bog om, hvor vanskeligt innovationsledelse er. Men at han omvendt oplever, at der er hårdt brug for mere realisme i den eksisterende debat om, hvad der skal til, da meget af dagens innovationslitteratur, ifølge ham, er for rosenrød.  

Jo længere tid jeg beskæftiger mig med det her felt, jo mere går det op for mig, hvor svært det er at få de her kulturer til at overleve

- Der skrives utrolig meget om innovative kulturer i dag, og ofte med en slet skjult undren over, at det ikke lykkes for flere. Som en implicit kritik af dagens ledere, hvilket er virkelig ukonstruktivt. Jo længere tid jeg beskæftiger mig med det her felt, jo mere går det op for mig, hvor svært det er at få de her kulturer til at overleve på længere sigt. Så svært, at man faktisk bør være overrasket over, at virksomheder som Apple og Amazon overhovedet stadig findes efter så mange år på toppen. De er undtagelsen og ikke reglen, siger innovationsprofessoren, som derfor ærgrer sig over, at mange ledere kæmper indædt for at skabe innovative arbejdspladser, mens de, efter hans vurdering, konstant bliver mødt af litteratur, der kritiserer dem for ikke at gøre det godt nok.

- Hvis man kæmper sig frem for at nå toppen af Mount Everest, men hele tiden bombarderes med råd fra eksperter, der fortæller en, at det, der føles som en bjergbestigning, burde føles som en tur i parken, kan man da kun blive demotiveret. Så selvom mit ønske ikke er at tegne et for pessimistisk billede, mener jeg, at vi har brug for en mere sund og realistisk skildring af, hvad der skal for at skabe gode og holdbare innovative kulturer. Og det er altså det, jeg håber at kunne bidrage til med min bog, slutter Harvard-professor Gary Pisano.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Gary Pisano

Gary Pisano er såkaldt Harry E. Figgie Professor i Business Administration på Harvard Business School i Boston og Senior Associate Dean samme sted, hvor han har været ansat siden 1988. Hans primære ekspertområder er teknologisk og operationel strategy, innovationsledelse og konkurrencestrategi. Gary Pisanos forskning og rådgivning er igennem årene foregået inden for en lang række forskellige brancher og områder, blandt andet inden for aerospace, bioteknologi og pharma, chemicals, sundhed, fødevarer, computer, software og telekommunikation.