]]>

Executive summary fra ledelsesforskningens yderste kant

8 highlights fra verdens største forskningsbaserede ledelseskonference.

Ny forskning

23.09.19 

Diversitet 2.0, Purpose og bæredygtigheder i flertal er nogle af de ledelsesmæssige trends, du som leder skal holde særligt godt øje med i den kommende tid. Det er indtrykket, når man kigger på, hvad ledelsesforskere fra nær og fjern er optaget af i disse år. Her er det lektor Rikke Kristine Nielsen, der præsenterer 8 highlights fra sin deltagelse på AoM19 – verdens største forskningsbaserede ledelseskonference – der blev afholdt i august i Boston, USA.

Af Rikke Kristine Nielsen, ph.d., lektor ved Aalborg Universitet København

Academy of Management er en verdens største sammenslutning af ledelsesforskere, der hvert år sætter hinanden stævne for at diskutere deres nyeste forskning. Her i ledelsesforskningens maskinrum kan man høre og debattere de ideer, der endnu ikke har ramt forskningstidsskrifterne eller boghandlerne. Flere end 10.000 deltager i denne forskningskonference, hvor der er cirka 2.200 forskellige oplæg i programmet.

I det følgende får du mit bud på et executive summary sammenfattet som 8 highlights:

1. Inklusion – Diversitet 2.0

Konferencens overordnede tema var ’den inkluderende organisation’, hvorfor det ikke er overraskende, at sessioner om netop diversitet og inklusion fyldte godt i landskabet. Når 25 forskellige forskningsdivisioner støtter så kraftigt op omkring et tema, signalerer det, at det er noget, som fylder i mange afkroge af ledelsesdisciplinerne netop nu.

En generel pointe rummes også i konferencens titel, der sigende nok hed den "inkluderende organisation", ikke "den diverse organisation", hvor inklusion er en slags 'Diversity 2.0': Én ting er, at man lykkes med at tiltrække og ansatte en mangfoldig medarbejderskare, men bringer man diversiteten i spil gennem reel inklusion, eller er den der bare?

2. 'Higher Purpose' i den, din og de andres gode sags tjeneste

Der var i år fokus på, hvordan vi kan gentænke (kapitalistiske) praksisser og måder at være virksomhed på, herunder hvor virksomheden skal knytte dens forskellige stakeholdere til sig og sin mission/vision gennem for eksempel et højere formål.

Et interessant spørgsmål er, hvorvidt purpose er noget, virksomheden skal give – eller om pilen (også) vender den anden vej: Den enkelte har sit eget unikke purpose, forstået som noget, de vil bidrage med til fællesskabet, ikke noget de skal ’have’ eller ’blive givet’ af nogen. Men hvad ville det betyde i din organisation, hvis purpose var noget, den enkelte selv skulle definere? Og hvad hvis det purpose så ikke rigtigt støtter op om det purpose, som virksomheden mener er hensigtsmæssigt?

3. Den kærlige organisation

I forhold til netop det med at være åben over for en mangfoldighed af både ’purposes’ og ’passions’ blev der på den velbesøgte session ’All you need is love’ slået til lyd for, at organisationer skal være kærlige i deres omgang med deres interessenter. Det skal i disse #metoo-tider understreges, at ’kærlig’ her forstås som ’uegennyttigt omsorgsfuld’ i forhold til ’den andens’ (ofte medarbejderens) mål og interesser, der bør ligge ledere og organisationer oprigtigt på sinde i deres egen ret, og ikke som modstande eller interessekonflikter, der skal overvindes.

Konkrete anbefalinger til, hvordan man så rent faktisk lykkes med at gøre sådan en tilgang reelt dialogisk, det vil sige hvor begge parter (potentielt) bliver forandret af dialogen, lå det lidt vanskeligere med at påpege.  Det er oplagt at være skeptisk, i forhold til om ”kærlighed i organisationer” ikke bare er endnu en intimteknologi, der med vanlige instrumentelle bagtanker alligevel ender det samme sted, som vi plejer. Men alle kreative bud, der sætter diskussionen i gang om fremtidens organisation, er for min del velkomne.

4. Bæredygtigheder: Gro, Gretha og greenwashing

Et andet område, hvor der er brug for nytænkning, er i forhold til bæredygtighed og håndteringen af ’grand challenges’ (for eksempel klimaforandringer og flygtningestrømme), som var markant til stede i programmet.

Bæredygtighedsbegrebet fik sin store udbredelse i forbindelse med (Gro Harlem) Brundtland-rapporten fra 1987, hvor bæredygtig udvikling forstås som udvikling, der dækker nuværende behov uden at sætte fremtidige generationers muligheder for at dække deres behov over styr. Om det er Greta Thunberg-effekten, der slår igennem, vides ikke, men på AoM19 var det særligt klimadagsordenen, der optog plads i forhold til bæredygtighed. Set i forhold til, at der er hele 17 verdensmål kunne man måske have håbet på en lidt bredere palet ...

Mange forskere var lidt nedslåede over aktivitetsniveauet i virksomheder i forhold til bæredygtighed, men der var samtidig fokus på, at man kan ikke redde hele verden på en gang, og at forskellige aspekter af bæredygtighed kan være på kollisionskurs med hinanden. Det handler derfor om bæredygtigheder i flertal, snarere end bæredygtighed i ental, og om at gå efter ’micro-sustainabilities’ – de små og mindre gevinster –  og undgå at blive handlingslammede af kollektiv ’flygskam’ og frygt for at blive anklaget for ’greenwashing’.

5. Virtual reality, AI, Big Data, … – teknologien kommer, men hvad skal vi med den?

Et andet fremtrædende tema i programmet var teknologiens indvirkning på arbejdsliv, ledelse og organisationer. Forskningen er ikke bare optaget af nye teknologiske fænomener som sådan, men fascineret af adgangen til at indsamle data på nye spændende måder, hvor ikke mindst muligheden for at få mange data uden at genere nogen særligt meget (ud over deres rettigheder eventuelt?!) står centralt. Og her er de helt på linje med praksis, hvor mange organisationer også interesserer sig for, hvordan man ved hjælp af digitale fodspor og store datamængder kan få øje på nye mønstre, som ellers var skjult.

For både forskere og praktikere står datakvalitet og dataetik dermed centralt, for hvor meget skal man logge, overvåge og indsamle? Har man overhovedet tid og kompetence til at forholde sig til de store mængder data? Og skal man indsamle, bare fordi man kan, og er det overhovedet lovligt? Samtidig er der hele spørgsmålet om datakvalitet – kunstig intelligens og maskinlæring bliver ikke bedre end det data, som man putter ind, sådan som det smukt sammenfattedes i parolen ’garbage in, garbage out’.

6. Samarbejde på tværs – jagten på den frygtløse flashmob

Måske husker du fænomenet ’flashmobs’ fra 00’erne? En flashmob er en gruppe af mennesker, der uden større kendskab til hinanden, men efter forudgående koordination forsamles pludseligt. Gruppen udfører derefter en handling, der måske kun varer minutter eller timer, hvorefter denne ’lyn-flok’ opløses igen.

Helt så ekstrem er situationen for de færreste organisationer, men en flashmob er måske alligevel en god metafor for den stigende sammenblanding mellem faste, knap så faste og decideret ustabile relationer mellem virksomhed og medarbejder – og i forhold til dem, der slet ikke er medarbejdere, men derimod eksterne interessenter. Dette års AoM-program afspejlede interessen for samarbejde på tværs af grænser, geografiske, hierarkiske, organisatoriske, kulturelle og faglige grænser, hvor psykologisk tryghed og fraværet af frygt var bud på, hvordan mennesker kan trives og præstere i forbigående relationer og organisatorisk kluddermor. 

Disse pointer er tillige relevante i forhold til hybride organiseringsformer, som også fyldte godt i programmet, og hvor det kan være svært for interne og eksterne stakeholdere at finde ud af, om den slags organisationer er fugl eller fisk. Er det for eksempel en velgørenhedsorganisation eller en forretning? Den cirkulære økonomi er jo netop ’en økonomi’, men blander forskellige kvalitetsforståelser og kilder til legitimitet sammen, som kan være svære for både interne og eksterne interessenter at skabe mening og retning i. Jagten på den frygtløse flashmob, hvor deltagere hurtigt indretter sig på hinandens forskelligheder i flugten, fortsætter.

7. Organisatorisk paradoks-parathed: Usikkerhed og uddelegering

Der er vind i sejlene for forskningen om paradokser i organisation og ledelse. I år på AoM var der blandt andet fokus på konsekvenserne af den usikkerhed, som paradokser skaber. Usikkerheden udfordrer både ledere og medarbejderes opfattelse af ledelse og ledere som instans/person, der skal udrydde usikkerhed og sætte klar retning. For hvis retningen netop skal være ’både-og’ for at favne de paradokser, der trænger sig på, hvordan sætter man så en klar retning uden at blive opfattet (og opfatte sig selv) som usikker eller ubeslutsom? Og hvordan harmonerer det med samling omkring ’higher purpose’, hvis purpose er foranderligt og flertydigt?

En anden central tematik var, om og hvordan medarbejdere kan inddrages i paradokshåndtering, uden at det bliver de facto-ansvarsforflygtigelse, hvis paradokser overlades til aktører, der har lille råderum, ressourcer eller beslutningskompetence til at navigere i dem.

8. Ledelse i flok – ledelse versus ledere

Et sidste centralt tema var lederskab som adfærd og handling, snarere end som rolle og person. Begreber såsom ’distribueret ledelse’, ’kollektiv/fælles ledelse’ og ’shared leadership’ peger på, at forståelsen af ledelse i moderne organisationer ikke meningsfuldt kan begrænse sig til det, som personer med formel ledertitel gør eller har som del af deres jobbeskrivelse. Ledelse er et fælles anliggende, som alle kan (skal?) deltage i og bidrage til. Lederen som person er én blandt flere bidragydere, når ledelse som handling er fælles og ’i flok’.

Ledelsesforskningen stritter fortsat i mange retninger – ikke uvæsentligt er der ingen teoretisk samling om, hvordan vi overhovedet skal definere ledelse, herunder forholdet mellem drift- og administrationsfokuseret management og udviklingsorienteret leadership. Denne forskningsmæssige rodebutik bliver bestemt ikke mere rydelig af, at vi betragter ledelse som et kollektivt anliggende.

Samtidig rejser det en række (nye) spørgsmål, der udfordrer processer og praksisser i organisationer. Hvad betyder det for eksempel helt lavpraktisk i forhold til jobbeskrivelser? Hvis selv- og medledende ’followers’ også er en del af ledelsen, hvor efterlader det så ansvaret og risikoen? Og hvad betyder det reelt for den måde, vi udvælger og udvikler både medarbejdere og ledere?

Livet er som bekendt alt det, der sker, mens man har travlt med at lægge andre planer. Stillet over for et overflødighedshorn af ny forskningsviden kan det være svært – eller umuligt? – at finde den røde tråd. Med flere end 2.200 sessioner på 5 dage er der ikke timer nok i døgnet til at deltage i alt det, der er interessant, og akut FOMO – ’Fear of Missing Out’ – er derfor forventelig. I år var det min ottende gang på Academy of Management – og jeg er allerede begyndt at se frem mod næste år, hvor det 80. årsmøde finder sted under overskriften ’Broadening Our Sight’. Det går løs i Vancouver, Canada, fra den 7.-11. august 2020 – måske vi ses?

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Rikke Kristine Nielsen

Rikke Kristine Nielsen

Rikke Kristine Nielsen (1972), ph.d., er lektor ved Institut for Kommunikation og Psykologi, Aalborg Universitet, i København. Hun forsker i blandt andet ledelse, (virtuel) kommunikation og samarbejde i globale/internationale virksomheder samt forskningens gennemslagskraft og betydning i praksis. I forbindelse med AoM19 varetog hun også en rolle som facilitator på daglige debriefing-sessioner for en gruppe professionelle praktikere fra private virksomheder, offentlige organisationer samt NGO’er, der deltog i en studietur arrangeret af NOCA i samarbejde med CBS Executive. Rikke Kristine Nielsen indgår desuden i Djøfs ledelsesfaglige advisory board som en af flere eksterne forskere, ledere og rådgivere.