]]>

Når skandalen rammer

Gode råd til ledere om den interne håndtering af mediestorme.

Lederskab

14.02.22

Når en organisation rammes af en skandale, hvor stormen raser, journalisterne står i kø og overskrifterne synes endeløse, fokuserer ledere ofte på den eksterne håndtering af sagen. Den interne håndtering overses, og de menneskelige aspekter for medarbejderne, mellemledere og én selv som leder ignoreres, hvilket kan have fatale organisatoriske, økonomiske og menneskelige konsekvenser. Her er gode råd til, hvordan du som leder IKKE bør håndtere en skandale internt – og hvad du til gengæld BØR gøre, for at både du og organisationen kan komme igennem den svære tid på den bedste måde.

Af Johanne Grant, ph.d., organisationspsykolog og chefkonsulent i LEAD

Måske sidder du lige nu og har læst en nyhed om endnu en organisation, der har ramt mediernes søgelys: Krænkelsessager, giftig arbejdskultur, rod i regnskaber, uetisk opførsel, der forsøges skjult, men eksponeres for hele Danmarks befolkning. Måske drager du en lettelsens suk over, at det ikke er dig, der skal igennem sådan et stormvejr – eller måske er der en lille knude i maven, der hvisker: Tænk, hvis det bliver os …

Skandalestormene har ramt os, og der er varslinger om flere i horisonten. Flere og flere ledere bliver stillet over for den pludselige, ukendte, og intense opgave at skulle lede igennem en skandale og håndtere sig selv som leder – samtidigt med, at de skal håndtere medarbejdere, medier, kunder eller borgere. Her er gode råd til, hvad du som leder IKKE bør gøre – og hvad du til gengæld BØR gøre, hvis du finder dig selv midt i skandalestormens øje.

Den centrale lederopgave

Selvom du sikkert ikke forventer at skulle bruge disse råd, vil jeg anbefale, at du som leder orienterer dig i den ledelsesdisciplin, det er at håndtere en skandale. Organisatoriske skandaler er tiltagende, og der er ikke udsigt til, at dette ændrer sig i den nærmeste fremtid. Den tiltagende transparens fra sociale medier og teknologisk udvikling gør, at væggene imellem en organisation og eksterne parter som kunder, borgere, investorer er blevet mere gennemsigtige.

Samtidig er vores krav og forventninger til organisationer i udvikling: Det er ikke længere nok at skabe gode produkter eller drive en politisk beslutning fremad: Vi forventer, at etikken har en central plads i organisationen i alt, hvad ledere og medarbejdere gør. Så hvad forstår vi egentligt ved ’en skandale’?

En skandale kan ses som nogle hændelser, der pludseligt og uventet får tiltagende medieopmærksomhed og offentlig interesse. Hændelserne er af negativ karakter og medfører kritik og negative konsekvenser for organisationen. Men det drejer sig ikke bare om medieopmærksomhed eller kritik: En skandale er moralsk i sin natur, grobunden er et brud på vores forventninger til organisationens adfærd, og hvad der ses som ’godt’ eller bare ’i orden’. Der er derfor store finansielle omkostninger forbundet med skandaler – men også interne omkostninger i form af tab af loyalitet, engagement og motivation hos medarbejderne samt de store menneskelige omkostninger, der følger med. Tabet i form af manglende tillid til organisationen og dig som leder, kan tage lang tid at genoprette. Et stigende antal ledere kommer til at gøre sig erfaringer med at håndtere dette – så hvad kan du gøre?

5 fejl i den interne håndtering af skandaler

Mange ledere skynder sig at hyre kommunikationsrådgivere, når de står midt i stormen, hvilket også er rigtig hjælpsomt i forhold til håndtering af hidsige journalister og eventuelle politiske parter. Men hvis du overset din ledelsesopgave internt i organisationen, kan du måske nok få ro på det umiddelbare stormvejr – men huset er raseret og væggene splintret undervejs. Her er fem ofte begåede fejl, som du bør undgå:

 

  1. ’Sit it out’: Du venter på, det driver over, gemmer dig og får ikke adresseret de reelle konsekvenser, skandalen har. Konsekvenserne vokser, imens du forbliver apatisk og ikke viser handlekraft.

  2. ’Compartmentalise’: Du afviser de kritiske røster, gør det til et isoleret, lokalt problem for at slippe for skylden for den uetiske adfærd. Du får dermed ikke vist ansvar og griber ikke muligheden for at lære af dette i din egen ledelsespraksis.

  3. ’Minimize’: Du undervurderer medarbejdernes reaktioner, særligt dem, der måske ikke har været direkte involveret i den centrale adfærd i skandalen. De er forvirrede, utrygge og kigger på dig for retning. Det potentielle tab i loyalitet, engagement og motivation overses og får utilsigtede konsekvenser.
  4. ’Muzzle’: Du skynder dig at komme videre, forsøger at skifte fokus til en succes eller proklamerer, at: ’så taler vi ikke mere om det’. Du bevæger dig videre, før organisationen er klar til det, og bliver ude af sync med din egen organisation.

  5. ’Oversteare’: Du overreagerer med maksimering af kontrol, styring, mistro over medarbejderes beslutninger, kompetencer og muligheder for at tage ansvar. Skandalen får en uheldig påvirkning på tilliden og kulturen i organisationen.

Din ’to do’-liste når stormen raser

Hvis du omvendt gerne vil komme igennem skandalen som en hel leder, men også et helt menneske og med en hel organisation, har du to overordnede fokuspunkter: Håndter din organisation – og håndter dig selv. Her er anbefalinger til, hvad du bør gøre:

Håndtering af din organisation

Tænd lyset

Ikke alle skandaler involverer dig selv som leder – nogle er gamle ’arvede’ sager, nogle gange har du delvist ansvar i sagen blot i kraft af din rolle, og andre gange har du et ansvar, som du lige i øjeblikket måske er blind for. I lyset af skandalen kan to ting ske: Skeletterne vælter ud af skabet – eller ingen fortæller dig noget. Brug tid på at undersøge og forstå, hvad skandalen faktisk handler om, og hvor den kommer fra. Det er højst sandsynligt ikke kun en isoleret ’sag’, men bunder i organisatoriske, kulturelle eller ledelsesmæssige faktorer. Søg alle oplysninger, du kan, fra alle de mennesker, du kan. Og vigtigt: Søg alle forskellige syn på sagen også – ikke kun dem, der bekræfter din egen forståelse. Informationerne kan være overvældende, men hjælper dig på sigt i forhold til at vurdere opgaven – og din egen andel heri.

(Gen)skab dit team

Saml dit lederteam og informer dem løbende om, hvor I står – også de ting, du ikke (endnu) har overblik over. Uddeleger opgaver til dem, som de kan varetage i denne tid, og skab et tydeligt billede af, hvad deres opgave er i den kommende tid: Kommunikation, ro og retning til medarbejderne.

Tegn et overblik over de nærmeste personer i organisationen (og uden for), som skal udgøre dit særlige team, der skal rådgive og støtte dig igennem tiden, der kommer. Sørg for, at dit team har alle de rette kompetencer: kommunikation, strategi, krisehåndtering, emotionel støtte etc.

Fokuser på din organisation

Adressér, hvad der sker, og kommuniker internt til den samlede organisation, alle din medarbejdere. Vurder situationen, og gør brug af mails, stormøder, Q&A’s, filmede interne interviews, teammøder, etc. Det kan være skræmmende at kommunikere samlet til hele organisationen i en situation, hvor du ikke har et klart billede af, hvad der foregår. Men faren ved ikke at kommunikere er, at medarbejderne selv fylder tomheden og uvisheden up med forskellige fantasier, der blot får de følelsesmæssige reaktioner til at stige.

Håndtering af dig selv som leder og menneske

Få dit system i ro

Nå vi rammes af pludselige intense krav, reagerer kroppen og hjernen ved at højne arousal og aktivitetsniveauet. Det er smart i forhold til at overkomme den umiddelbare fare. Men hvis du skal bibeholde din mentale kapacitet og overblik, har du brug for at bringe dit system i ro. Få hjælp til at få søvn, til at fokusere dine tanker (undgå tankemylder) og til at få din vejrtrækning og dit følelsesmæssige system i ro.

Restituer

Selvom kalenderen fyldes ekstra hurtigt op med krævende opgaver under en skandale, er det vigtigt at sætte konkret tid af i din kalender til at trække dig, restituere, genoplade din energi: Sæt en halv time af hver dag til dette: Leg med dine børn, gå en tur, gå i haven, hav en samtale med din nærmeste ven e.l.

Genfind kontakten til dit personlige lederskab

Når vi udfordres i vores selvforståelse af, hvem vi er som mennesker og ledere, mister vi ofte kontakter til de værdier og principper, der ellers guider os i vores ledelsesadfærd. Måske er du kommet på afveje over tid eller har ignoreret nogle tegn eller fornemmelser, som var vigtige. Få hjælp til at genetablere dit personlige ståsted som leder, dine særlige styrker, som skal lede dig igennem de svære beslutninger.

 

Når du står midt i skandalen, er det selvsagt en situation, du gerne ville undvære. Skandaler udgør en voldsom organisatorisk krise, men bliver ofte også en personlig og til tider eksistentiel krise for dig som leder. Mange ledere beskriver at få 10 års ledelseserfaring på 6 måneder.

I min rådgivning af ledere i skandaler ser jeg ofte ledere, der taber sig enormt, mister håret, er tætte på skilsmisse eller mister venner. At håndtere en skandale handler derfor ikke kun om at slukke en ildbrand og få journalister til at gå væk – men om at udøve ledelse i et ukendt terræn og lære af erfaringerne, selvom de er smertefulde undervejs. At gå igennem en skandale kan derfor være en omvæltende menneskelig og ledelsesmæssig proces, men hvor du kan lære dig selv, dit lederskab og din organisation bedre at kende.

Lyset, der tændes, viser ikke altid smukke ting, men det er bedre at se, hvad du rent faktisk står i. Det giver muligheden for at arbejde med den organisatoriske og ledelsesmæssige adfærd hos dig selv og andre – og komme styrket igennem på sigt.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Om Johanne Grant

Johanne Grant

Johanne Grant er organisationspsykolog og chefkonsulent hos LEAD – enter next level. Hun har skrevet en ph.d.-afhandling med fokus på organisationers håndtering af skandaler og rådgiver ledere igennem skandaler, så lederskabet og organisationen kan genopbygges.